現在買東西真的是太方便了，而且每個商城都有很多優惠
因為物流的進步以及無遠弗屆網路商城，在這個特殊時期，不出門也是顧慮到自身安全
無論是生活上用的，還是比較高單價的3c產品，目前在網路上選購比較多，真的是非常方便啊
科技始終來自於惰性真的沒錯，這就是懶人經濟啊!!!!(好像哪裡怪怪的)
【日本Pearl】琺瑯淺型湯鍋16cm是我在網路上閒逛時，猛然看到的產品，而且這產品其實我在很多評論網站觀察很久了
以實用性，價格，網路開箱文，臉書還有Dcard的相關資料來判定，推薦的人真的不少
而且當時的入手價跟現在比，現在入手才真正賺到，實際到貨後，也是非常的符合我的需求~~~
最近家人也是很需要這個【日本Pearl】琺瑯淺型湯鍋16cm，不枉費做了好幾天功課，好險沒出槌
現在終於等到最佳購買時機，不然等下次折扣，不知道等到甚麼時候
所以我個人對【日本Pearl】琺瑯淺型湯鍋16cm的評比如下
外觀質感：★★★★
使用爽度：★★★★☆
性能價格：★★★★☆
詳細介紹如下~參考一下吧
完整產品說明
品牌名稱
款式
- 附鍋蓋
- 雙耳
包裝組合
- 1鍋
尺寸
- 16cm以下
形狀
- 圓形
容量
- 1001~1200ml
適用於
- 電磁爐
- 瓦斯爐
材質
- 琺瑯
商品規格
- 材質：本體：鋼板(琺瑯加工)
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熱點新知搶先報
一場疫情，老闆慌了，比老闆更慌的，是員工。 最大的擔心，莫過於公司發生裁員。 掌握著員工「生殺大權」的HR，貌似成為了這場疫情中最穩的人。 利己而言，裁員怎麼也不會輪到自己頭上，這是很多HR心中自認為的安穩。 ...... 1 ... 前段時間，親戚的女兒讓我幫她找工作，說最好做HR，輕鬆又穩定，不受苦不受累，準時上下班。 我笑了笑說：好。心裡也默默祝福：小姑娘，祝你好運。 做了十多年的HR，我覺得，這絕對是個磨練人的職業，HR需要謹慎但能放得開；成熟但要會裝傻；坦誠又要能保密；更重要的是，要做HR，內心必須強大。 我覺得內心強大者，至少有以下四個特點，我結合HR的經歷來跟大家展開一下。 一、內心在淌血，仍能去安慰別人。 做過裁員的，你懂得。 由經濟導致的結構性失業和技術發展導致的技術性失業，原來的一家公司大幅裁員，但不知道具體裁誰。每隔一天，上頭郵件發送一批名單給我們，讓我們跟員工去談。 我知道，最後有一天，同事手裡的名單上可能就有我的名字，公司從7000人變成不到2000人，怎麼還會需要那麼多HR呢…… 但作為HR，我們必須敬業地、專注地、謹慎地跟被裁的同事溝通，安慰他們，聽他們講完一個又一個的故事。 有哭的、有鬧的、有威脅的，當然，也有理性面對直接談錢的。 面對著他們的憤怒、冷嘲熱諷以及掛在我們頭上的各種罪名，仿佛HR從他們的手中搶走了他們孩子的學費、家庭的飯錢、房租…… 我們堅強地聽完，小心地安慰，生怕哪句話用詞不當給公司造成了勞動糾紛。 我們告訴他們一切會好的，然而，有時面對著40多歲的女員工，要供孩子讀大學，要贍養生病的老人，我知道，我們的話很無力。 兩個多月後，我們這些HR果然開始被裁了。 在這天來臨前也有HR同事忍受不了這個過程，早早跟公司協商離職。 當時我先生問我怎麼沒早點走。我說，如果我在，還能花時間安慰他們一下，如果交給外包商來談，可能沒有人在乎他們了。 終於，我也聽收到了電話，到面談室里聽到了那句話：「你好，這是你的Package，我們來談談」。 我的心反而輕鬆了，因為我站好了最後的一班崗。 ... 2 ... ... 二、時常被誤解，但仍能真心面對 做過企業敬業度項目的都知道，Gallup Q12里有道題：我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？ 雖然業界不斷爭論，這點是否真正影響我們的效能和產出，拋開爭論不管。 我知道，我希望在公司里有幾個談得來的朋友。每天超過1/3的時間我們在公司里度過，如果有人年齡相仿、志趣相投、價值觀相近、又有共同的內部笑話…… 我們當然可以作為朋友，並發展成為好朋友，時時有聊不完的話題。 曾經在一家公司里我有個好友，一個市場部渠道主管，被公司合規部門調查她與視頻廣告商之間是否有利益交易。 整個調查的一個多月里，我都知道公司有人在調查取證。有很多次，我都在掙扎著，要不要告訴她。 午飯時聽著她分享生活趣事，嚷嚷著要練習跑半馬，那信任的眼神……有很多個晚上，我都睡不著。 我差點決定，我要先辭職，然後再儘快告訴她這個「秘密」。但，我沒這麼做。我選擇去尊重HR的職業操守——我要保密。 我心裡想著，用另外的方式幫助她。 公司調查結果出來了，保密文件袋交到了我手上，公司要求我一起去跟她談，不過我沒有去，我真沒那麼堅強。 當我在座位上看著她從談話的房間裡出來，她蔫了的樣子，我感覺到了心痛和焦躁。下班後第一時間聯繫她，本來想說，我會幫她找工作。 結果電話一直打不通，幾分鐘後，收到了多個近乎咆哮的充滿詛咒的手機簡訊，她認為我背叛了她的信任，是世上最惡毒的兩面派。 事情過去了好多年，她沒有原諒過我，拒絕與我溝通。而公司出於各種利益、競業限制和公司品牌的考量，並沒有將辭退她的原因公告出來。 大家以為她只是自己辭職而已，她與其他同事還保持著聯繫。 據同事說，她時常跟人說起，說我人心很險惡，一定要防著我，我腹黑到什麼人都可以出賣。 聽到後，當時我很生氣、失望和難過。我想向她解釋，甚至還想向同事解釋她被辭退的原因、事情經過以及解釋她為什麼那麼評價我。 但我忍住了，出於同樣的原因，因為我是HR，我要尊重我們的職業操守。 HR，時常要面對各種不理解，我們總是在經受各種商業權益、個人利益、人性、原則上的考驗。 在每次面對人性和職業操守的掙扎後，我們都要找到某股力量，幫我們得到內心的諒解和平靜。 ... 3 ... ... 三、摒棄負面情緒，積極地看待他人行為 多年的HR工作經驗，讓我們學會了放下負面的情緒，從相對積極的角度看待別人的行為。 作為HR，我給自己招聘過直屬上司，還在薪資談判中壓過價。 在她入職後了解到了她這個崗位的薪資區間後，她發現自己跟我談工資吃了虧 。 她有意無意地疏遠我，有些我本來可以操作的工作也轉給其他同事了。 但，面對這些，我不能負面地思考。我還得更加積極地配合她，因為負面思考了，我就更無法獲得信任或看到她的優點。 事實證明，這個上司是非常幹練、專業、優秀的，她後來成了我非常好的職業導師。 也有經歷過，自己辛苦找來和培養的應屆生，在工作剛剛上手之後，就要離職，怕我不批準辭職，寫了一封信，塞我桌子裡就不來了。 我連問個原因的機會也沒有，打電話不接。那麼多時間、精力和信任都投入到對方的身上，我不知道獲得了什麼。但面對這些，我不能負面地思考。 我還得在小姑娘後來面試的公司的背調中客觀地表達了小姑娘確實聰明，學得快，只是輕描淡寫地說了不知道她為什麼離職，因為我確實不知道，所以不能負面猜測並評價她的品格。 我只能希望小姑娘以後能更敢於去溝通。還經歷過公司的變革項目，所有的部門領導在會議室里爭吵，爭資源。 每個部門的負責人都被其他人指責了，我也不能倖免，人員流失或員工能力發展不夠快；有幾個崗位一直填不上；大家工資不合理…… 反正這些都是我的問題。 看著幾乎要崩潰的團隊信任，看著這幫30、40多歲但卻像孩子一樣吵架的管理者，我不能負面看待他們這些行為。 而是要透過這些行為，看到他們相互指責以及搶奪資源的積極意圖－他們希望把自己部門成功帶好，只是沒有更好的辦法表達那種擔憂。 只有積極地看待，我才能更好地做各部門的粘合劑，幫助大家把信任粘補起來。 我也經歷過海外總部新上司對自己的微觀管理，作為十年經驗的本土HR負責人，面對新上司每兩天越洋電話詢問一次工作進展，要求我的每個工作決策都要匯報，不斷被極細地詢問關於中國用人法規的各種解釋，並要聽無數個「That does not make any sense! 」。 雖然很煩，也讓人有不信任感和挫敗感，但我不能負面思考，覺得那些老外就是不相信中國人，或者上司就是新官上任三把火。 我要積極地從她的角度思考，她真的沒管理過中國團隊，不熟悉中國業務，她是在為她的職位負責。 換位思考，如果我突然在中國區管理歐洲的團隊，我可能也會有各種culture shock，所以不斷想惡補知識。 我要看到她的責任心和認真，我知道自己有責任幫助她更好地從全局管理人才發展。 我也不能拿她跟我以前的上司比，說「我以前的上司多信任我啊，這個好煩」因為這沒必要，新的信任，需要通過我新的努力來爭取。 ... 四、不被困難打倒，把它看成鍛鍊的機會 做這行，很有意思。要經歷很多神奇的狀況。 比如公司業務要發展，效能要提升，人才技能要提升，於是要培訓，但公司基本不給培訓經費，因為公司在業務上漲期，錢要投到招人和研發上。 公司老大說，不用錢也能培訓的。作為HR負責人的我，當時感覺這是我聽過的最瞎扯的一句話。 我剛換工作，進入這個公司，發現居然沒有培訓經費。 這麼多原來想好可以去做的事情，我還在規劃500萬還是700萬， 勝任力模型、領導力發展框架、人才盤點、HIPO規劃、新晉員工展翅計劃、組織文化的培訓、專業能力培訓、上線e-learning……這些沒錢怎麼可能？ 我在懊惱，進這家公司前居然沒問清楚有多少培訓經費。我多次向老闆解釋為什麼要系統地做，為什麼要花錢，解釋了一堆。 老闆動心了、批了，批了我20萬，一年的培訓經費，這是一家1000人的科技公司。 老闆說，好好干，做出效果來。那時的我一邊帶著我的人連番招聘新員工，一邊面對著流失的員工，感覺每天都在救火。 我想通過優秀的管理行為和好的文化留住人，但知道想也沒用，因為沒錢， 公司不重視人才發展。 我在想，我可能還是得回到外企，民企沒有我施展拳腳的平臺。 有一段時間，我特別苦惱，看著輪番轟炸要人的業務部門，看著無能為力無法開展的人才計劃，我開始聯繫獵頭說，我準備再看看機會了。 結果，有一次在一個HR的聚會裡，聽到一個同行也在抱怨公司沒錢做人才發展。 突然，我發現，當我站在第三者的角度聽她抱怨時，我看到了我倆都陷進的舊有模式。 培訓就要五星酒店，要最好的培訓公司，要最好的系統，沒有系統什麼都不應該開始。 我突然發現，原來我的思維沒有跳出來，沒有結合實際開展工作，沒有創新，居然在心態上還在與同行攀比。 我沒有看到整個人才發展與商業戰略的結合，我甚至沒有真正了解我的公司的業務及行業趨勢。 我再深想了一層，要這一切，是因為我有了虛榮，想要title和權力的感覺，我想享受揮霍，我想輕鬆地獲得好結果。 但這些，與HR的職業價值觀不匹配。 有了頓悟之後，我跟團隊的5個下屬一起溝通，開展了我們的低成本高效率人才發展規劃，討論了戰略和戰術。 比如如何獲得各種免費視頻資源；如何蹭課；如何讓培訓機構的老師給我們私下講課；如何給公司業務老大畫餅、貼金，鼓勵他們講課；如何自己找親戚的孩子用80元一條的價格做8格小漫畫宣傳企業文化，做了40條漫畫放到內網上；如何找實習生做培訓課件的美化，同時，最厲害的，是研究出來怎麼做可以實操的勝任力模型。 培訓富有富的玩法，窮有窮的玩法，窮玩不一定效果不好。 一年內我們開發出了25個通用類和專業課程，發展了40多名內部講師。而領導力課程我們協議價「包養」了一個很好的剛開始做自由講師的老師，還一起開發專用微課。 就這麼，也轟轟烈烈地開展了我們的「培訓系統」。效果還特別好，而且沒花太多錢。 有本書講U型變革，奧托夏莫寫的，我很喜歡。記得裡面講到了在開放的意識里直面真實的 「自我」。 越在難到無法呼吸的時候，你越要冷靜分析，看自己在怕什麼，能做什麼，怎麼做，邊做邊微調。 經過了這一次，整個HR團隊很有創業和創新精神，大家坐一起會聊價值鏈管理、精益創業等概念，把整個培訓系統當作了創業項目來做，我們感受到了成功的喜悅。 我甚至有時在想，以前公司給我們的500多萬培訓費都花哪裡去了。 幾十萬的在線學習帳號沒幾個人用，給18個leader上兩天領導力的課，差旅老師酒店花了30萬，效果也只能差強人意。 而我們自己完全親手做的低成本高質量課程，我們不斷跟進修改完善，生怕效果不好，總是詢問業務老大效果如何，還拿績效建模做結果評估。 結果，越做越有效。 ... 在裁員中，不管是為了更好更規範地裁人，還是防止自己被裁，都倒逼HR要及時擁抱變化，做出改變！ 不懂業務，也不願意主動學習業務，大概是99%的企業HR的通病。一輪又一輪的裁員，一項又一項的組織變革，僅僅知道固守六大模塊，最後困住的只有自己。 很多公司的人力資源部門似乎一直是一個尷尬的存在：沒有HR不行，有了又嫌「拖後腿」。 但是業務部門和人力資源部門本就是相輔相成，不管企業實行何種戰略，發展那種業務，本質上，人都是內核。 當人力資源部門不被重視，導致人才的流失，人才流失就會導致業務差，業務差為了減少成本，人力資源部門就會更不受重視，進而陷入一個惡循環。 而對於HR本身來說，想要跳出安逸，就要主動進行轉型： ①向財務跨界，做全能型HR。 很多HR都有會計上崗證，懂得精通三張報表，如何分析開源節流以及人工成本降低的方法，這是現在很多HR正在做的事情。 只有懂得了這些，你才獲得了和老闆對話的資格。 如果你作為HR，會一些基本的財務知識，或許再也不用聽「財務的事情你做不了，但你的事情財務也能做」這句特別傷人的話了。 ②向業務轉型，做價值型HR。 懂業務的HR和不懂業務的HR之間，隔著一萬個職業瓶頸。業務部門已經不局限於期待HR提供後勤服務，而是能夠驅動業務結果的價值創造。 比如華為拆分人力資源部門，成立總幹部部，將人力資源部定性為「支撐」部門，HR就是執行機構，重服務，而不是管理，這就需要深度了解業務， ③向專業深挖，做專家型HR。 通曉組織內部邏輯，了解企業運營策略，同時還精通企業管理，這樣的專家型HR到哪家企業都受歡迎。 比如最近阿里正在用120萬年薪招聘的中臺HR，就是這種類型的HR，站在時代的前列，重新看待組織，看待管理。 時代很公平，會帶著那些願意擁抱變化的人高歌猛進，也會將殘酷留給那些裹足不前的懶惰者。 這一點，不管是對HR，還是被裁的員工，都一樣！
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